C-Level Centric e Customer Centric

Se você é PO, PM, Scrum Master, Customer Success, Suporte, Comercial ou trabalha em qualquer outra função já deve ter ouvido falar em Customer Centric, Customer First, Customer Experience, Customer Satisfaction, Customer Health e tantos outros Customers e seus sobrenomes (principalmente se você estiver em uma empresa de tecnologia). Seja lá qual for o termo, uma palavra sempre se repete.

Não ri. Parece brincadeira mas, por incrível que pareça, muitas vezes este “termo” nem sempre é o que direciona as decisões estratégicas da empresa. Não faz essa cara! A gente sabe que é verdade…

Ah, mas minha empresa é Customer Centric.

Show! No discurso ou na prática?

“Essa feature deve entrar na próxima sprint!”

Quando você pensa no Roadmap do produto de onde são provindas as ideias? Quais delas são escolhidas para implementar e por quê? Quais critérios você considera para decidir? Quem são as pessoas envolvidas nessa decisão?

“Temos um produto sensacional.”

Sob o ponto de vista de quem?

“Tem que ver se isso é bom pra empresa!”

Faz sentido para o cliente? Sim. Então essa pergunta “Tem que ver se é bom pra empresa” precisa ser repensada no contexto Customer Centric.

Então o cliente sempre tem razão? Há que promover a maturidade do time para entender algumas questões.

Vamos lá…

Tive a oportunidade de fazer parte do aculturamento Customer Centric em uma das empresas que trabalhei. Uma das várias ações foi criar um grupo para pensar sobre os próximos passos do produto.

Antes, essa atividade era realizada pelo CEO, depois passou a ser tarefa dos líderes do time de produto e o CEO. Pensa no rolo!

Acompanha…

Sugeri chamar o grupo de “Banca de Viabilidade” e a ideia pegou! Algumas áreas eram envolvidas num processo colaborativo. A Banca de Viabilidade era composta por um representante de CS, um de Suporte, um do time Comercial e líderes de produto.

O time era enxuto e estava todo mundo direcionado a entregar valor aos clientes. Toda vez que a gente se reunia o CEO se contorcia na cadeira, passava de 5 em 5 min na em frente à sala de reunião pra “pegar um cafezinho”, dava uma olhadinha nos rabiscos do quadro… Foi uma adaptação pra gente e, principalmente, pra ele.

Afinal de contas ele sempre foi o “proprietário” do produto. Decidia o que ia e o que não ia ser feito. Agora ele nos dava um direcionamento de negócio, fazia um trabalho de inteligência de mercado e nos dava um norte. O resto era com a banca, que trazia as percepções dos clientes. Ele sabia que essa mudança era importante!

Nossa primeira reunião. Que responsabilidade. Eu, como representante do time de CS, fiquei responsável por apresentar as sugestões, percepções e feedbacks dos clientes para a reunião da banca de viabilidade para que juntos definíssemos o roadmap do produto com o objetivo de escolher as próximas melhorias, considerando os inputs provindos de cada representante. Comecei a apresentar algumas ideias:

Grupo de clientes A: Gostaria que o fundo das colunas do kanban fosse verde.

Grupo de clientes B: Sugeriu que as linhas com atividades em atraso ficassem em vermelho e as próximas do vencimento ficassem amarelas.

Os líderes de produto: “Caramba, assim não vai dar. Cada cliente fala uma coisa. Cada um quer uma cor pra determinada situação. Não vamos conseguir definir isso nunca.

O cliente vai pedir uma cor pra cada coisa. Se fosse antes, o CEO definiria que ia ser a cor “x” e pronto. Era simples, prático e rápido”.

Foi quando a gente entendeu que deveríamos absorver os comentários de uma maneira mais pragmática, pensando estrategicamente, entendendo o contexto.

Tiramos da nossa frente as cores e entendemos que os clientes precisavam de algo que facilitasse a identificação visual de determinadas situações. A discussão não deveria estar em definir uma cor, mas sim em entender como facilitaríamos a identificação do que eles precisavam ver.

O caminho se abriu para possibilidades além da cores!
Foi transformador.

Parece simples, mas essa mudança de mindset nos salvou de reuniões com discussões rasas, que demorariam uma eternidade e acabariam sem definições que fizessem sentido para nossos clientes.

Por isso, quando fazem essa pergunta sobre o cliente ter sempre razão eu sempre penso “Será que tenho maturidade para entender o contexto e calibrar as ideias para fazer um entendimento adequado”?

É muito conveniente surfar na onda do Customer Centric, desde que a empresa viva isso como algo genuinamente verdadeiro.

CUSTOMER CENTRIC é um mindset.

O cliente torna-se foco de TODAS as decisões mais importantes da empresa.

Todas? Sim!

Isso requer uma habilidade (as vezes dolorosa) de se despir de crenças, credos, pré-conceitos e ego. É uma habilidade de desapropriação, de empatia. Não é uma queda de braço pra saber quem tem mais força, quem tem mais ou menos razão.

É quando realmente colocamos o cliente no centro. Quando consideramos essa percepção em todos os âmbitos do negócio.

Este novo canal de atendimento será bom para a empresa, para o cliente, para ambos? Essa nova feature? Este novo horário de atendimento? Este novo preço? Está nova forma de comercializar?

Muitas e muitas vezes percebo que mesmo com a disseminação da importância dessa cultura e com os excelentes resultados obtidos ainda temos decisões de produto sendo direcionadas por preferências pessoais (seja do CEO, C-Level, Diretor, PO), posicionamento de marketing sendo definido por escolhas individuais, definição de estratégias egocêntricas para satisfazer donos de negócios ou pessoas importantes que estão longe da operação e mais distantes ainda do cliente.

Precisamos exercitar a humildade.

Se você não tem a visão do cliente, procure entendê-la empoderando pessoas e times que têm. Treine e empodere as pessoas para que elas sejam seus olhos onde você não consegue enxergar. Vai ser melhor do que você tentar enxergar, não conseguir ver direito e decidir assim mesmo.

Muitas vezes vejo empresas querendo um LTV 5 vezes maior que o CAC, uma receita de x% provinda de upsell e cross sell, um churn negativo e um super engajamento de uso…

Tudo isso sem antes olhar pra dentro. Ser Customer Centric é o primeiro passo para seguir com estratégias de entrega de valor (Customer Success) e construir um atendimento simplesmente fantástico (Customer Experience).

No meu ponto de vista não há como ter uma estratégia fantástica de CS e CX sem SER GENUINAMENTE Customer Centric.

“Ah mais é preciso mostrar resultado primeiro para convencer C-Levels que Customer Centric é a saída”. Diga sempre: Não existe empresa sem cliente.

“A minha empresa tem uma reserva de caixa extraordinária. Um fundo de reserva invejável”. É, mais ela deixará de existir se você não tiver clientes.

“Eu tenho investidores. Aportes financeiros”. É, mas esse dinheiro vai escorrer pelo ralo se você não tiver clientes.

Na sua empresa as decisões de produto, serviço, comercial, marketing são colaborativas?

É o CEO quem decide? São executivos C-Levels?

Há o empoderamento das áreas e líderes que possuem maior touch com os clientes?

Isso tudo tá próximo ou longe da sua realidade?
Que bom será entender o contexto de outras empresas.

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Obrigada.